Dans le domaine des transformations numériques et commerciales, le chemin vers le succès est semé d’embûches, avec une réalité surprenante selon laquelle 70 % de ces initiatives échouent, a déclaré Andreas Papadopoulos, consultant en transformation de la main-d’œuvre chez PwC Chypre. Cette statistique souligne l’urgence pour les organisations de naviguer dans le délicat équilibre entre la préparation pour l’avenir et le maintien des opérations actuelles. C’est un rappel frappant que la reconnaissance et l’adresse des principaux défis du changement sont primordiaux pour toute organisation visant à défier les probabilités et à sécuriser une transformation réussie.
Tout d’abord, il est crucial de reconnaître que dans chaque transformation, il y aura inévitablement des individus qui ont tout à perdre. Papadopoulos a judicieusement souligné : “Éviter la dure vérité que certaines personnes doivent se repositionner dans l’organisation pour rester pertinentes n’est pas un signe de compassion, mais plutôt un leadership irresponsable tant pour l’organisation que pour ses gens.” Il a souligné l’importance de la clarté sur l’avenir pour prévenir les rumeurs, les tensions et, en fin de compte, la résistance de ceux dont l’avenir semble incertain. Démontrer un leadership efficace signifie envisager l’avenir, anticiper le changement et planifier en conséquence, y compris identifier des rôles pour les individus dans des structures et des modèles opérationnels qui peuvent ne pas encore exister. “En termes pratiques, identifiez vos ‘perdants’, planifiez leurs parcours futurs, impliquez-les et formez-les pour les transformer en ‘gagnants'”, a ajouté Papadopoulos.
Deuxièmement, une posture traditionnelle de leadership est insuffisante pour naviguer dans les complexités de la transformation. Aligner la transformation avec la direction future de l’organisation et établir le ton approprié depuis le sommet est crucial, mais, comme l’a remarqué Papadopoulos, “ce n’est tout simplement pas suffisant aujourd’hui.” Il a souligné l’importance d’autonomiser la gestion intermédiaire pour opérationnaliser la vision avec clarté et permettre une prise de décision rapide. “Une approche éloignée du leadership expose la gestion intermédiaire à des turbulences, y compris des conversations difficiles avec les subordonnés, des échéances de transformation exigeantes et, pire que tout, un jeu de blâme lorsque les choses déraillent”, a-t-il mentionné, soulignant que le leadership doit activement gérer ces dynamiques. Une approche conventionnelle du leadership, se concentrant simplement sur la supervision de haut niveau, ne suffira pas.
Troisièmement, il est une erreur de traiter la transformation comme une simple destination. Papadopoulos a judicieusement noté : “L’idée que nous allons livrer le projet de transformation puis nous asseoir et profiter des bénéfices est naïve.” Il a souligné comment des facteurs externes tels que les avancées numériques, les politiques, les mégatendances autour de la santé, du changement climatique et des changements démographiques nécessitent une réinvention continue et un changement dans la conduite des affaires. “Par conséquent”, a ajouté Papadopoulos, “il est nécessaire de voir la transformation des entreprises comme un parcours continu qui nécessite constamment une remise en question vers un lendemain viable, plutôt qu’une destination que vous visez à atteindre.”
Réaliser ces trois défis critiques – reconnaître la réalité des ‘perdants’ dans la transformation, aller au-delà des modèles traditionnels de leadership et voir la transformation comme un parcours continu – est essentiel pour les organisations visant une transformation commerciale réussie.
